Что можно сделать по-другому?

· сократить закупки мебели, офисной техники, расходных материалов и т.п.;

2. Оптимизация бизнес-модели компании:

· оптимизировать совместно с компаниями-контрагентами существующие цепочки создания ценности;

· определить и использовать возможности развития бизнеса «по диагонали» в системе создания ценности;

3.Оптимизация бизнес-процессов:

· внедрить процессный подход, т.е. выделить ключевые внутренние бизнес-процессы компании, и произвести их оптимизацию;

· подобрать на рынке труда лучших специалистов (оптимизировать кадровый состав);

· ужесточить процессы контроля за расходованием средств, пресечь злоупотребления и т.п..

Оптимизация бизнес-модели компании

Кризис обострил проблему доступности и стоимости ресурсов для компаний всех отраслей и размеров. Решить эту проблему даже у крупной компании в одиночку вряд ли получится. Сделать это возможно только в рамках цепочек создания ценности, в которых участвует компания.

В рамках цепочек можно решать проблемы с дефицитом оборотных средств, неплатежами, высокой стоимостью или недоступностью банковских кредитов, договорившись с партнерами по цепочке о взаимовыгодных условиях поставок и расчетов, а также о взаимном кредитовании на разумных условиях. Необходимыми условиями для этого являются доверие между участниками цепочки и открытость бизнес-моделей компаний для других участников, особенно в части тех бизнес-процессов, в которых происходят основные взаимодействия.

Пример 3. Отдельные банки уже предлагают клиентам выплатить проценты по депозитному вкладу сразу при размещении денег, не дожидаясь истечения срока вклада. Таким образом, они предлагают купить у клиента его деньги на более выгодных для клиента условиях.

Кризис – благоприятное время для переосмысления цепочек создания ценности компании не только в «линейной логике» - вверх и вниз по вертикали – в сторону поставщиков и в сторону потребителей, но и «по диагонали». Целесообразно проанализировать ключевые компетенции компании и определить, в каких цепочках создания ценности из смежных областей эти компетенции могут быть использованы. К примеру, компания, которая занимается экспресс-доставкой грузов, при снижении объемов перевозок могла бы сама создавать для себя клиентов, открыв интернет-магазин, и обеспечивая доставку грузов из интернет-магазина в точки выдачи заказов или непосредственно потребителю. Другая ситуация – простаивающие или находящиеся в стадии завершения строительства логистические терминалы в Московской области с сотнями тысяч метров свободных площадей. Уже сейчас понятно, что востребованы как логистические и складские площадки в таком объеме они не будут. Если переносить стоимость простаивающих площадей на стоимость услуг для имеющихся клиентов, то возникнет риск ухода клиентов. Целесообразно рассмотреть альтернативные возможности использования логистических терминалов. К примеру, открыв на части их площадей магазины формата cash&carry.

Ключевые процессы в условиях кризиса

Как происходит внедрение процессного подхода? Какие процессы становятся ключевыми процессами для большей части компаний в условиях кризиса? Естественно те, которые позволяют компаниям не только выживать, но усиливать свои позиции по сравнению с конкурентами в условиях кризиса.

К таким процессам для значительной части компаний можно отнести:

· сценарное планирование;

· маркетинг и продажи;

· обслуживание клиентов;

· закупки;

· управление персоналом.

Сценарное планирование

Традиционные методы планирования в условиях кризиса вошли в ступор. Годовые планы и бюджеты компаний на 2009 год перекраиваются бесчисленное количество раз. И при принятии очередной версии плана или бюджета нет уверенности, что данные версии документов проживут хотя бы месяц без кардинальных изменений.

В условиях неопределенности аналитики и руководители не готовы взять на себя ответственность за прогнозы целевых значений ключевых для компании показателей. Нормальным стало давать прогнозы в форме определенного интервала значений для выручки, стоимости услуг поставщиков, курса доллара и т.п. Процесс планирования в условиях кризиса неизбежно перейдет на другую технологию – технологию сценарного планирования, которая в рамках нескольких сценариев позволит более гибко и эффективно перераспределять и использовать ресурсы компании на приоритетных направлениях бизнеса.

Маркетинг и продажи

В условиях кризиса процессы маркетинга и продаж приобретают исключительное влияние на выживание и развитие бизнеса компании.

В поиске нестандартных решений можно обратиться, в т.ч. и к опыту зарубежных компаний. Например, в условиях кризиса в процессы маркетинга и продаж важно вовлекать всех или большую часть сотрудников компании.

Пример 4. Крупнейшая в мире сеть розничной торговли Wal-Mart в числе первых стала рассматривать своих сотрудников еще и как клиентов, предоставляя им еще более выгодные скидки, чем получали обычные клиенты. Сотрудники, имея очень выгодные скидки, могли привлечь дополнительных клиентов своих знакомых, соседей, родственников. Кроме этого та же Wal-Mart стала первой использовать в своей телерекламе и рекламных проспекта вместо профессиональных актеров и звезд – своих собственных сотрудников. Успех оказался ошеломляющим. И покупателям это понравилось. После чего Wal-Mart пошел дальше – стал привлекать к участию в рекламе своих покупателей. Что было встречено всеми с еще большим восторгом. Wal-Mart стали называть «народной компанией».

Рассмотренный выше подход к процессам маркетинга и продаж мог бы стать весьма эффективным и для российских торговых компаний с учетом резкого снижения рекламных бюджетов на 2009 год.

Закупки

Процесс закупок для стандартных продуктов и услуг в большинстве компаний может быть перенесен в интернет, что не только позволит сократить затраты на процесс, но и существенно повысит сроки выполнения заказов и контроль за их исполнением.

Для средних и небольших компаний актуальным становится переход к технологии коллективных закупок товаров и услуг, когда несколько компаний будут объединяться при размещении заказов у крупных поставщиков, чтобы получить большие скидки и более выгодные условия поставок.

Наиболее сложные и тяжелые решения в условиях кризиса связаны с персоналом. В бизнесе, в котором персонал является основным ресурсом и с ним связана значительная доля затрат (до 40% от выручки компании), основное сокращение затрат идет за счет сокращения персонала и рабочих мест. В сокращенном варианте у компании несколько больше шансов выжить. Однако стоит задуматься о том, куда далее могут трудоустроиться сокращенные сотрудники. Есть вероятность, что к клиентам компании, которые в свою очередь также занимаются снижением затрат. И таким образом, клиенты снизят объем закупок услуг у компании. Или сокращенные сотрудники уйдут в компании-конкуренты, что еще хуже.

Стоит подумать о возможностях сохранения квалифицированных сотрудников без ущерба для бизнеса. Например, процессы, которые выполняли сотрудники офисных подразделений, можно перенести к ним домой, переместив туда необходимую технику. Для процессов обслуживания клиентов – шире использовать Call-центры, размещенные в местах с низкой арендной ставкой и относительно недорогим персоналом. Для встреч и непосредственных контактов с клиентами – достаточно оставить небольшие офисы в удобных с точки зрения транспортной доступности местах. Для процессов управления проектами – стоит подумать о внедрении виртуальных проектных офисов.

Лояльность персонала к компании не менее важна для любого бизнеса, чем лояльность и приверженность клиентов.

Выводы

В условия кризиса российским компаниям необходимо как можно скорее инициировать проекты по оптимизации бизнес-процессов. Временной резерв для подобных действий, когда можно получить максимальный эффект, крайне ограничен – I-II кварталы 2009 года.

Шаги на ближайшие три месяца могут быть следующими:

· разработайте сценарии действий компании с учетом основных тенденций в Вашей отрасли и укрупненные финансовые модели для этих сценариев (2 недели);

· выделите бизнес-процессы (желательно «сквозные»!), ставшие ключевыми в условиях кризиса (2 недели) - начните внедрять процессный подход в Вашем бизнеса;

· создайте рабочие группы по процессам из временно свободных специалистов и руководителей (на условиях полной или частичной занятости в работе групп);

· силами наиболее квалифицированных руководителей и специалистов разработайте и реализуйте «быстрые» (не более 2-3 месяцев) проекты по оптимизации ключевых процессов компании;

· поставьте работу по оптимизации процессов на постоянную основу, включите ее в качестве обязательного раздела в оперативные планы подразделений компании.

Компании, приступившие к системным проектам по оптимизации бизнес-процессов в I-ом квартале 2009 года, могут оказаться в лидерах (отрасли или в своем сегменте) уже в 2010-2011 годах!