На сегодняшний день в отделах продаж большинства компаний работает следующая система материальной мотивации: небольшой оклад и какой-то процент от продаж – чем больше менеджер продает, тем выше его доход. И в этой сфере возможность получить высокий заработок зачастую является единственным мотиватором для большинства людей. Но действительно ли подобная система мотивации является достаточно эффективной и справедливой?
Считается, что каждый человек по своей природе индивидуалист и капиталист. Если это так, то единственно верным методом мотивации действительно является процент от продаж. Однако по какой-то причине эта система далеко не всегда работает так, как нужно. Безусловно, бонус по результатам продаж является основным мотивирующим фактором. Но это не означает, что, стремясь продать как можно больше товаров или услуг, менеджеры способствуют достижению целей на уровне компании.
По нашему опыту, мотивация менеджеров, завязанная исключительно на бонусе по результатам индивидуальных продаж, может привести к тому, что менеджер невольно будет создавать препятствия для своих коллег не только в своем отделе, но и в смежных. К примеру, во многих компаниях существует такая проблема: стремясь продать больше, менеджеры резервируют товар на складе, при этом резервируют «с запасом», чтобы иметь возможность продать больше в случае необходимости. Резервируя товар, менеджеры делают его недоступным для своих коллег в отделе продаж, у которых зачастую тоже есть покупатели, готовые купить этот товар. В связи с чем может сложиться такая ситуация: по каким-то причинам одни клиенты отказываются от покупки товара, а другие не могут его получить, так как он зарезервирован.
В данном случае можно было предложить, чтобы зарплата менеджера по продажам зависела не только от личного результата, но еще и от результата отдела. Тогда у сотрудника появляется стимул не только не создавать препятствия для коллег, но и помогать им, что в конечном итоге ведет к максимизации объема продаж на уровне всего отдела и компании в целом, а не отдельно взятого менеджера. Также можно предложить использовать более сложные показатели для расчета переменной части оплаты труда, в данном примере это мог бы быть коэффициент, зависящий и от объемов продаж, и от объемов резервирования. Задача менеджера в таком случае сводится к тому, чтобы меньше резервировать и больше продавать. Но как быть со случаями, когда продажники вольно или невольно создают препятствия не только внутри отдела продаж, но и для своих коллег в смежных отделах? Здесь хотелось бы привести пример из жизни: в одной крупной дистрибьюторской компании мотивация менеджеров по продажам также была завязана на ежемесячном объеме продаж, в связи с чем ближе к концу каждого месяца менеджеры начинали активно продавать товар, чтобы успеть до конца расчетного периода продать больше и, соответственно, получить хорошую премию. А после окончания расчетного периода их Клиентам товар уже не требовался, да и менеджеры расслаблялись после активной работы. Таким образом, продажи были небольшими в первой половине месяца и высокими в конце месяца. Что же плохого в данной ситуации? А в том, что в логистическом подразделении данная ситуация находила следующее отражение: в начале месяца загрузка была низкая и сотрудники на складе в основном отдыхали, а в конце месяца операционный персонал переставал справляться со своими задачами, ведь оптимальное количество персонала, как правило, рассчитывается исходя из среднемесячных объемов отгрузок. В связи с авральным режимом работы совершались ошибки, поэтому после каждой "бурной" рабочей недели приходилось проводить инвентаризацию товаров на складе, т.е. авральный характер работы порождал дополнительные задачи для склада.
Описанная ситуация - типичный пример, когда один сотрудник компании думает только о себе в связи с тем, что он замотивирован только на достижение индивидуальных результатов. И такая система мотивации приводит к срыву работы смежных подразделений компании. При этом в качестве результата мы получаем не только увеличение объемов продаж, но и дополнительные расходы, связанные с недостачей товара и необходимостью проводить инвентаризацию на складе. Но самое неприятное последствие – это плохое воздействие на репутацию компании, ведь клиенты получают некорректно и несвоевременно собранные заказы.
Для того чтобы устранить описанную проблему, следует использовать иные показатели для расчета переменной части оплаты труда менеджеров по продажам. Эти показатели должны учитывать не только объемы продаж, т.е. исполнение менеджерами своей основной функции, но и другие результаты работы менеджеров, как-то: оформление документации, правильное планирование поставок, взаимодействие с другими отделами и т.д. Т.е. важно заставить сотрудника стремиться к выполнению целей не только на индивидуальном уровне или на уровне отдела, но и на уровне компании в целом. Ведь любая компания – это единый организм, каждое его подразделение и каждый сотрудник вносит свой вклад в ее работу и развитие.
В таких случаях нередко используют систему мотивации, завязанную на KPI. Система KPI – это комплекс показателей, которые как раз позволяют синхронизировать цели компании, ее подразделений и каждого сотрудника. Таким образом, это многоуровневая система: показатели результативности каждого сотрудника представляют самый нижний уровень, далее следуют уровни с показателями результативности подразделений компании – департаментов, управлений, отделов, наконец, самый верхний уровень – это показатели всей компании, а переменная часть оплаты труда сотрудников привязывается к значению KPI. При этом сотрудники ясно понимают, как они влияют на результаты работы своего подразделения и компании в целом, что от них требует руководство, появляется осознание своей роли в достижении стратегических целей компании, что само по себе уже может являться немаловажным дополнительным фактором мотивации.
Итак, наличие клиентов и продаж – необходимое условие для работы любой компании, в связи с чем повышение продаж зачастую является одной из самых важных задач. В то же время, не стоит забывать, что работа любой компании, как правило, сводится не только к продажам, ведь недостаточно только продать, нужно еще и «обслужить» совершенные продажи. И об этом должно помнить не только руководство компании, но и каждый ее сотрудник.
13 декабря 2011 вторник №45 (827)
